Du leadership responsable

Tout groupe est incarné par son dirigeant, dont la vocation consiste à souffler, inspirer, éclairer et guider la communauté de sa vision. C’est la référence à l’Esprit Saint, consacré comme une des trois personnes de la sainte Trinité chrétienne par les conciles de Nicée et de Constantinople au IV° s. Aussi l’esprit de l’entreprise est caractérisé par la vision du projet portée et clamée par son dirigeant suprême (Pneuma) qui, symboliquement, l’a reçu, tel Moïse au contact du buisson ardent*, d’une dimension qui dépasse les limites de sa propre personne (Noos). Il en est de même pour chacun d’entre nous, dans notre vie professionnelle comme personnelle, à l’égard de ceux et celles qui devraient en favoriser la bonne mise en œuvre. Toute la difficulté à ce stade est de se faire comprendre en exprimant par le verbe sa vérité, ce qui suppose en anatomie la qualité des glandes thyroïde et para thyroïde situées sous le larynx. Se pose ici la première difficulté relationnelle, entre le chef d’entreprise et la partie la plus intime de l’entreprise, son premier cercle. Si son intention n’est pas clairement comprise, la relation est faussée, et l’esprit du projet sera dénaturé. Son vrai pouvoir, c’est de contrôler que cette vision, déterminante, est partagée par ses relais, et non être dans l’illusion du pouvoir hiérarchique, inconsistant car dévitalisé. Si la proximité de Dieu est supposée élever au rang de saint, c’est oublier que la servitude n’est pas de "l’autre monde", autrement plus attaché à servir qu’à être servi et, au passage, se servir…

* "Je suis Celui qui suis" ou "L’Être est l’Être" : ainsi se présente à Moïse le Créateur, signifiant la contemplation de l’Être par Lui-même, soit le passage de l’unité à la dualité, ferment de Sa Création.

Management intermédiaire : état sommaire des lieux

Autrefois le chef, le boss, le patron, c’était à la fois l’incarnation du "père", le sachant, et celui qui passait devant. Aujourd’hui, remise en cause du patriarcat castrateur réalisée par la pensée wokiste dominante, un chef est au mieux un encadrant qui remplit des tableurs et met la pression à ses subordonnés… mais sans jamais franchir la ligne du "harcèlement moral". Autrement dit, c’est la pratique généralisée de l’art de l’hypocrisie, du mensonge, de la fausseté, de la manipulation sinon de la méchanceté... que les chiffres sans cesse croissants des arrêts de travail pour "burn-out", des suicides et des contentieux pour cause de harcèlement. C'est pourquoi désormais la mission d'un chef dans les organisations du travail consiste à faire travailler majoritairement des gens qui n’en ont pas envie, de plus en plus nombreux - la fameuse quête de sens à sa vie - sans avoir de procès.

C’est tellement triste que plus grand monde ne veut le devenir, sauf pathologie (sadique) de domination ou pulsion masochiste. Car être aujourd’hui un chef ou un petit manager revient pour l'essentiel à être un "responsable" de papier, sans les attributs de la "cheffitude" qu'est le pouvoir de promotion, d’augmentation et celui de sanction directe.

Il en résulte que le petit chef est celui qui, corvéable à merci, croit encore naïvement à la fiction imaginaire de l’avancement, poussé par un besoin de reconnaissance octroyé par les galons attribués. Et compte-tenu du désengagement de beaucoup dans leur relation au travail par désillusion sur ce miroir aux alouettes de la société capitalistique sans état-d'âme, il doit pour justifier le rôle octroyé compenser : les absences, les maladies, les tire-au-flanc, les départs pas toujours remplacés... Et au bout de quelques mois (généralement 24 à 36), c’est la surchauffe, le burn-out en anglais, l’effondrement en français.

Rien d'étonnant à ce qu'une étude publiée en 2025 par l’organisme de formation Cegos en France montre que 56 % des salariés identifiés par les responsables des ressources humaines comme de bons chefs potentiels, ne souhaitent pas accéder à un poste à responsabilité, contre 36 % en moyenne dans les autres pays. C'est un gros écart. L'explication met en avant deux raisons ;

. La "paye" du chef n’est plus en ligne avec les "emmerdes" du chef.

. La charge de travail est telle qu’une maigre augmentation ne la compense jamais.

Et pour cause, les charges sociales (salariales et patronales) étant proportionnelles à la hausse des salaires et exponentielles après deux SMICS ou presque, de même que les impôts sur les revenus.

Si le niveau de rémunération reste important et incontournable, ce n’est pas le seul élément. Les managers veulent disposer des attributs du manager : ils veulent pouvoir "cheffer" en disposant des leviers de commandes et de pilotage, avoir un impact opérationnel, l’autonomie pour résoudre les problèmes, ou encore apporter et déployer des solutions aux problèmes rencontrés par leurs équipes. 

Or tout ceci est dorénavant bien difficile, tant l’entreprise est désormais conçue par les Directions générales à l'heure de la révolution technologique - la "robolution" - vouée au culte de l'Intelligence Artificielle*, l'entreprise dite 3.0, comme un système complet qui doit en réalité tourner sans les collaborateurs ni les managers devenus de simples maillons, soit des rouages ou pions remplaçables de l’entreprise "système". Un monde froid pour ne pas dire glacial, métallique, où l'humain subsiste encore par nécessité, autrement dit par défaut...

* Cf. Conscience du XXI° siècle.

De la gestion des hauts potentiels

En psychologie et en gestion des ressources humaines, le potentiel désigne l’ensemble des capacités, ressources et dispositions personnelles encore incomplètement exploitées, qui permettent à une personne d’évoluer vers des responsabilités plus larges à court ou moyen terme. Si le credo dans leur pratique RH de nombre d'entreprises est d'assurer une gestion des talents, sous-entendu d'individus disposant d'un haut potentiel, la réalité est que très souvent il ne s'agit pas de hauts potentiels intellectuels. 

D'abord, les programmes de "formation" leur étant dédiés étant plus des programmes de déformation sinon d'endoctrinement, les vrais hauts potentiels intellectuels n'en sont pas dupes, pouvant à ce titre devenir des perturbateurs contestataires mettant à mal tant les zélés formateurs mandatés que la hiérarchie et la RH venant dialoguer avec eux à leur issue, en leur démontrant l'écart parfois abyssal entre le discours et la pratique managériale constatée par toute ou partie des dirigeants.

Ensuite, parce que l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire avancer les plus "intelligents", mais les plus aptes à se fondre dans le moule en place sans menacer la répartition du pouvoir en vigueur. Autrement dit, les fayots, lèche-bottes, béni-oui-oui, beaux parleurs, tordus, pervers et autres manipulateurs C'est par exemple ce qu’il se passait dans une grande banque, dont le patron disait en séminaire à ses managers : "réfléchir c’est commencer à désobéir". Lorsqu'un Directeur général sort ce genre de pensée devant ses cadres dirigeants, ce n’est pas pour aller sélectionner dans les programmes de "talents" ceux qui réfléchissent le plus !

Enfin, parce que pour viser des collaborateurs avec une grosse marge de progression*, encore faut-il avoir des chefs capables de les guider dans la progression. Autant dire vu les constats précédents que ce type de profil se fait rare...

La pensée autonome, hors piste dûment balisée étant dangereuse, il faut donc aller chercher en réalité ceux qui sont juste au-dessus de la limite basse de l’intelligence, ou qui sont suffisamment ambitieux pour castrer leurs propres pensées et appliquer avec célérité les décisions les plus stupides de la direction, du corporate. Quelqu’un d’intelligent, d’honnête et de courageux dans notre monde actuel ne peut que représenter un danger, car il réfléchit, critique, ne se laisse pas manipuler et réagit… Le risque est alors immense pour les représentants de l'establishment (en entreprise comme dans n'importe quelle institution), cette menace potentielle les conduisant à annihiler comme à combattre l’initiative personnelle. Il suffit de voir le sort réservé aux lanceurs d’alerte, pouvant aller jusqu'à leur élimination physique... 

La réalité de la gestion des hauts potentiels est au final comme à l'école d'aujourd'hui, un nivellement par le bas, sauf exception s'entend, qui s'adresse tant à ceux qui sont juste au-dessus de la limite basse de l’intelligence, ou à ceux qui sont suffisamment ambitieux pour castrer leurs propres pensées et appliquer avec célérité les décisions les plus stupides de la direction.

* La finalité du potentiel n'est pas toujours claire entre celle de "performance", qui ne peut être que ponctuelle (comme dans le sport), et celle de l'"efficacité" qui s'inscrit dans la durée. 

Le principe de Peter

Le principe de Peter a été , conçu par le pédagogue canadien spécialisé dans l'organisation hiérarchique Laurence Johnston Peter (1919/1990) et le dramaturge et conférencier canadien Raymond Hull (1919/1985), expliqué dans leur ouvrage de 1969 intitulé The Peter Principle. Il met en évidence un phénomène courant dans les organisations hiérarchiques, à savoir que les individus y travaillant ont tendance à être promus en fonction de leurs performances dans leurs fonctions actuelles plutôt qu’en fonction de leurs compétences pour le poste visé. En effet, lorsque les personnes réussissent dans leurs fonctions actuelles, elles sont souvent récompensées par des promotions à des niveaux supérieurs au sein de l’organisation. Cependant, ce processus de promotion ne tient pas toujours compte de l’adéquation entre les compétences requises pour le nouveau poste et les capacités de l’individu.

Par conséquent, les individus peuvent finir par atteindre un niveau où ils ne sont plus compétents, car les compétences qui leur ont permis de réussir dans leurs fonctions précédentes ne se traduisent pas nécessairement de manière efficace pour répondre aux exigences du nouveau poste. Et cela vaut pour la majorité des gens.

La vie étant mouvement permanent, la question se pose de savoir comment concilier les caractéristiques intrinsèques de la personnalité du dirigeant, avec des temps, contextes et nécessités d’entreprise différents en intensité comme en contenu. Les mutations de fond qu'imposent le marché, que ce soit dans le comportement des consommateurs, dans les façons d'adresser un marché, dans la venue de nouveaux acteurs qui bouleversent tout sur leur passage, dans la désintermédiation, dans le rapport à la valeur des choses, dans l'usage plutôt que la propriété, font que les recettes d'hier ne produisent plus le mets ou le nectar qui se vendront demain. Entreprise libérée, économie de la fonctionnalité, distribution "uberisée"… où donner de la tête tant la fulgurance des changements fait peser la menace de la possible disparition du modèle placé sous sa responsabilité. Perplexe et souvent dépourvu, le dirigeant doit ainsi faire des choix d'orientation sans boussole ou GPS, et doit apprendre une partition sans qu'il ait pu en lire la notice. De toute façon, il n'y a pas de notice. Pour faire face, il lui faut s'appuyer sur des réalités qui durent, en citant en la matière Saint Exupéry : "Lorsque tout bouge autour de nous, il nous faut des réalités qui durent".

Cumuler intelligence, talent et expérience sont certes des qualités essentielles au leadership, mais sans doute pas suffisantes.

Patron charismatique, ou la difficile délégation de responsabilités

Le nom de Jack Lang, qui a rempli l'actualité de début 2026 dans le cadre des révélations du dossier Epstein*, a alimenté les discussions sur les conditions de travail vécues par nombre de ses collaborateurs au sein de l’institution Institut du Monde arabe (IMA), celles-ci découlant de ses méthodes de management. La formule choc d'une ex-collaboratrice parlant de "nourrir un monstre" résume à elle seule l’atmosphère décrite.  

Si cette affaire judiciaire a précipité son départ (démission "forcée"), les critiques sur son style de gouvernance remontaient en réalité à plusieurs années, l’enquête publiée en 2023 par Le Monde dressait déjà un portrait contrasté du président de l’IMA : figure charismatique, omniprésente, infatigable, mais aussi dirigeant exigeant, parfois jugé épuisant par ses équipes. Autrement dit un dirigeant hyperactif et omniprésent, qui à 83 ans... (pas de départ en retraite lorsque la gamelle est aussi appétissante qui revendiquait une énergie intacte. Il se décrivait volontiers comme "le Joe Biden de la culture arabe", la sénilité de sa fin de mandat en moins, assumant un rôle central dans chaque décision stratégique et communicationnelle. Depuis son bureau dominant Paris, il pilotait ainsi personnellement dossiers, interventions publiques et relations diplomatiques.

Cependant, selon plusieurs témoignages, cette hyperactivité se traduisait par une pression constante sur les équipes. "Il est hyperactif et ne supporte pas que ceux qui l’entourent ne le soient pas", a ainsi confié un ancien cadre. En fait, l’ancien ministre ne se contentait pas de présider l’IMA : il l’incarnait. Chaque exposition, chaque prise de parole, chaque événement semblait prolonger son image publique. Certains collaborateurs évoquaient même une "double vie" : diriger l’institution d’un côté, incarner Jack Lang de l’autre. Cette phrase d’une ex-collaboratrice qui a marqué les esprits : "C’est comme nourrir un monstre, il n’est jamais rassasié." signifiait que derrière cette image il s'agissait de décrire un rythme de travail soutenu, assorti d’exigences élevées et d’une attente permanente de performance.

C'est ainsi qu'en dix ans, une quinzaine de secrétaires et huit directeurs de la communication auraient quitté leurs fonctions, ces départs successifs alimentant aujourd’hui une fois les langues déliées les interrogations sur la stabilité interne de l’IMA durant sa présidence. D'autant que les critiques ne portent pas uniquement sur la charge de travail, mais aussi sur l’omniprésence du président dans la communication. Attentif au moindre détail, il validait discours, communiqués et orientations stratégiques, laissant peu de marge d’autonomie à ses équipes.

En dépit de ces tensions internes, le bilan culturel de Jack Lang à l’IMA reste significatif : près de 700 000 visiteurs en 2022, des expositions ambitieuses, et une programmation audacieuse qui ont permis de consolider le rayonnement international de l’établissement. Les financements obtenus auprès de partenaires du monde arabe ont également été salués, l’ancien ministre ayant su mobiliser des soutiens diplomatiques et financiers dans un contexte budgétaire souvent contraint.

Cette dualité nourrit de ce fait la réflexion managériale : comment concilier un succès institutionnel incontestable et des témoignages internes évoquant une gouvernance éprouvante ? Cela interroge la gouvernance, notamment des grandes institutions culturelles françaises. Faut-il privilégier des figures incarnées, capables de porter un projet avec énergie, au risque d’une centralisation excessive ? Ou encourager des modèles plus collégiaux, laissant davantage d’autonomie aux équipes ? L’affaire Jack Lang met ainsi en lumière les équilibres fragiles entre leadership charismatique et management durable, questionnant dans ce cas précis la manière dont les institutions françaises conjuguent ambition culturelle, gestion humaine et transparence.

La capacité à renouveler sa façon de penser est plus efficace que l’expertise dans un domaine, et c’est pourquoi "les grands leaders ne se laissent pas piéger dans des ornières cognitives"*. La prise de conscience de la nécessaire adéquation entre qualité humaine et autres savoir-faire spécifiques en conduite du changement a donc fini par s’imposer dans la pensée managériale, le changement obéissant à des cycles beaucoup plus courts qu’auparavant et se traduisant par des coûts financiers, sociaux et d’image conséquents. Les explications de cette évolution sont nombreuses, et elles ne relèvent pas toutes des caractéristiques du marché économique et des évolutions des moyens technologiques. Les cycles de mutation de la conscience humaine et de son évolution dans la relation à la valeur travail en donnent les clés explicatives, à condition bien sûr de leur accorder l’importance qui sied. Qui peut nier que le cadre d’expression est constitué de l’ensemble des croyances et hypothèses que chacun développe pour comprendre et négocier avec les éléments de son monde ? Aussi les "grands" leaders étendent le champ de leur raisonnement en utilisant des modèles mentaux différents afin de déterminer ce qui se passe et ce qu’il convient de faire dans des situations complexes, en épousant de façon spécifique les différents moments caractéristiques de l’entreprise : l’approche structurelle en leur qualité de spécialiste ; l’approche humaine, dans l’attention qu’ils portent aux gens ; l’approche politique, dans la prise de décision et l’arbitrage ; l’approche culturelle, au service de la réussite organisationnelle.

Par-delà ces modèles de compréhension et d’action, l’analyse systémique de la conduite du changement dégage quatre grands types de profils de leadership adéquats, qui font appel chacun aux deux zones cérébrales de la personne afin d’en garantir les meilleures efficience et acuité.

* Cf. Lee G. Bolman et Terrence E. Deal, anciens professeurs à Harvard, dans leur ouvrage "Dans la tête des grands leaders - l’art de diriger".

Le catalyseur.

Ce rôle consiste à ouvrir le chemin, par la vision et le sens de ce vers quoi il est nécessaire et utile d’aller pour la communauté interne comme pour l’environnement externe, au moyen des symboles, rituels et métaphores appropriés. Cette vision est soit une profonde transformation, soit des modifications de moindre envergure mais tout aussi essentielles. Elle découle d’un travail permanent au préalable de recueil tant d’informations factuelles que de ressentis et perceptions, de leur analyse et compréhension. Ce travail est d’autant plus riche et facilitant qu’il s’appuie sur des modalités permanentes de dialogue et de partage, descendants comme ascendants, verticaux comme horizontaux. La synthèse est certes plus complexe, mais ô combien plus riche et nourricière.

Sont mises à contribution les deux dimensions cérébrales du leader responsable équilibré : l’analyse et la synthèse rationnelles ; l’intuition et le ressenti (l’intime conviction) de la justesse de sa vision. En somme, c’est réussir l’alliance de l’intelligence « technique », par essence fragmentaire, avec l’intuition judicieuse, par essence unitaire. Ce savoir intellectuel illuminé par la grâce intuitive est le seul permettant de passer du monde de la surface au monde de la profondeur, et de faire toute la différence dans la réussite du projet.

Le propulseur.

À ce stade de passage à l’action, le leader revêt toute la panoplie de la responsabilité de la décision, en pleine conscience des conséquences et risques associés. Refonte de l'offre, changement de process, lean management, digitalisation, stratégie d'alliance… qu'importe, l'important est de se mettre en action et de le faire tout de suite au regard de ses moyens et de son marché, en se concentrant sur la création de valeur. Il va pour ce faire s’attacher à la rendre compréhensible et à la partager dans un premier temps avec son équipe relais, en lui donnant envie et en déterminant avec celle-ci les modalités de sa mise en œuvre, de la répartition des rôles associés, et de son suivi. Puis il la portera auprès de l’ensemble des acteurs concernés, selon des modalités de communication adéquates. Le travail préparatoire issu du bon fonctionnement de la gouvernance portera alors ses fruits, qui plus est si des options d’ajustement restent naturellement ouvertes.

Sont mises à contribution les deux dimensions cérébrales du leader responsable équilibré : la clarté et le pragmatisme d’une part ; l’empathie, le dialogue et le partage en confiance d’autre part.

L’intégrateur.

Même si le plan d’actions de mise en œuvre est réparti sous la responsabilité d’acteurs relais, le leader revêt l’habit du co-constructeur du nouveau schéma structurel et du mode organisationnel associé. Les rendre performants passe par le questionnement permanent de leurs traduction et appropriation fonctionnelle, avec l’apport des actions correctives nécessaires en temps réel et le souci permanent de sécuriser de la meilleure façon qui soit les personnes concernées dans leur adaptation. Les personnes et les méthodes jusqu’alors en vigueur ne sont pas toutes adaptées à la compréhension du monde de demain.

Sont mises à contribution les deux dimensions cérébrales du leader responsable équilibré : l’observation et la prise de recul ; l’animation du participatif.

Le médiateur.

Les jeux d’acteurs génèrent les conflits d’intérêts et de territoires, source de conflits. En prenant la hauteur nécessaire toujours au nom de l’intérêt commun, le dirigeant préserve la sérénité nécessaire à une vision constructive du débat, à la clarification sans procès d’intention, à l’expression des ressentis et différends et à leur purge, à l’arbitrage clair de sortie. Il s’attache à comprendre les motivations et points de vue des parties prenantes, quelles qu’elles soient : actionnaires, syndicats, collaborateurs…

Sont mises à contribution les deux dimensions cérébrales du leader responsable équilibré : la rigueur d’analyse ; la compassion et le respect.

Il n’est pas interdit de rêver à ce "deus ex machina polymorphe", combinant la grandeur du fou génial (le visionnaire) et la sagesse de l’humaniste, mais la réalité anthropologique ramènera cette projection fantasmagorique à la réalité de l’être humain, tant dans sa composition caractérielle comme comportementale que dans son état de conscience du moment. Un proverbe dit sagement que "Dieu n’accorde pas deux talents", autrement dit des personnes douées de bienveillance et de magnétisme relationnel possèdent rarement un esprit visionnaire et perspicace, se laissant assez facilement influencer par les sentiments de leur entourage. Aussi le leadership crédible et responsable passe par cette compréhension profonde des dimensions nécessaires à la conduite du projet commun, de sa réalité comportementale et caractérielle, et de sa capacité à favoriser avec d’autres acteurs les combinaisons inter-relationnelles pour répondre avec justesse à toutes les dimensions requises.

Et cette responsabilité ne se partage pas, jamais ! Car lorsqu'on partage une responsabilité*, se crée de facto une chaîne d’irresponsabilité, qui bien souvent est une création volontaire pour justement dissoudre la responsabilité, le système étant passé maître dans la création de chaînes d’irresponsabilités ("C’est pas ma faute ! Le comité a décidé que !", "Ce n’est pas moi… le groupe a dit que !"). La responsabilité est toujours individuelle.

Une façon de conduire cette réflexion est de réfléchir, en son âme et conscience, à ce que représente pour soi l’exercice du pouvoir : diriger ou servir, décider ou éclairer ? La tentation première est de répondre les deux. La réalité du comportement qui en découlera, et de l’évolution caractérielle associée, est le choix profond que fait celui ou celle qui l’exerce ou s’apprête à le faire, pour l’assumer et le vivre en toute cohérence. C’est la prise de la pleine mesure de son pouvoir. Toute autre posture conduit au déséquilibre et à la confusion, dans sa relation à soi comme aux autres. Et elle ne peut que perpétuer les affres et dysfonctionnements devenus insupportables d’une société de la représentation factice, du spectacle, de la mise en scène et du "storytelling", où l’art de jouer sur les mots, de privilégier l’apparence, et de se dédouaner des éternelles faiblesses humaines dans sa confrontation à la "réalité", finissent par annihiler le sentiment de confiance dans l’engagement commun et le vivre ensemble apaisé.

C’est un choix responsable que de le faire avec lucidité et courage.

* C’est un des facteurs d’effondrement des grandes civilisations, une hyper-complexité alliée à la dé-responsabilisation !

De la sécurité psychologique

"La sécurité psychologique est le secret des équipes créatives et performantes". C'est ce qu'a mis en avant Amy Edmondson, professeure de leadership et de management à la Harvard Business School dans ses réflexions sur les transformations du monde du travail et les leçons à tirer de la crise sanitaire de 2020 et 2021 livrées en mai 2021 au magazine Les Echos. Le constat sur lequel elle s'appuie est que le management moderne pratiqué dans l'entreprise comme dans le fonctionnement sociétal par les élites dirigeantes est basé sur la peur, la création de l’anxiété et le fait de générer de l’angoisse permanente chez les salariés et citoyens.

Le management moderne est d’une incroyable perversité, celui de pressions psychologiques implicites comme explicites, l'objectif n'étant que la manipulation* par-delà les professions humanistes pratiquées la main sur le cœur. Le but est l'obéissance, nécessitant la dissimulation de sa raison d'être première. Et c'est pourquoi les sociétés ont développé des techniques d’une grande perversité et d’une immense hypocrisie, générant un politiquement correct étouffant qui mine les fondamentaux de nos sociétés occidentales.

C'est pourquoi on redécouvre que pour être créatif et performant, il faut se sentir bien, qu’il faut être en situation de sécurité psychologique ! Il ne s'agit pourtant que d'une énième illusion au royaume des psychopathes qui nous gouvernent. Innover, créer, c’est par essence faire différemment ou totalement autrement de ce que l’on faisait jusqu’à présent. Cela revient donc à expliquer que tous ceux qui faisaient ainsi avaient tort. Il en résulte que l’innovation est une chose très dangereuse pour son auteur. C’est la raison pour laquelle très peu d’entreprises comme institutions peuvent réellement être innovantes.

De la face cachée du leadership : la positivité toxique

Le magazine économique américain Forbes a mis en avant une face cachée du leadership, la positivité toxique dans la culture d’entreprise, cultivée souvent inconsciemment par de nombreux dirigeants (dans le cas contraire, il s'agit de psychopathie). Quelques exemples parmi d'autres : "Tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort", "Soyons positifs", "Il n’y a que les cons qui osent tout", soit autant d'affirmations gratuites énoncées comme des vérités premières, dans le but bien précis de couper court à toutes discussions et tentatives de résolutions de difficultés.

Ce comportement ne constitue pas seulement un obstacle culturel, mais aussi un handicap stratégique, dans la mesure où il empêche une communication honnête, freine l’identification des problèmes émergents, et limite le potentiel des équipes.

La positivité toxique va bien au-delà de ce qui pourrait s'apparenter à un excès de joie. Elle se traduit en effet par une culture organisationnelle qui privilégie l’apparence de la positivité au détriment de la prise en compte des réalités difficiles. En supprimant les émotions et préoccupations négatives, qu’elles soient fondées ou non, est créé un environnement dans lequel les employés se sentent obligés de maintenir une façade joyeuse, même face à des difficultés majeures.

Le véritable danger de cette positivité toxique ne réside pas seulement dans les mauvaises décisions qu’elle engendre, mais dans l’érosion progressive du système immunitaire de l’entreprise, le processus détruisant les capacités d’analyse et empêchant de mettre en place les bonnes solutions. Lorsque soulever un problème est en effet perçu comme du pessimisme ou un manque d’esprit d’équipe, les employés se taisent. Les informations critiques cessent de remonter, les dirigeants sont de plus en plus isolés de la réalité et le fossé entre la perception et la réalité se creuse. Qui plus est, il est accentué par le mécanisme cognitif par lequel les personnes les moins qualifiées d'un groupe tendent à surestimer leur compétence dans un domaine*, laissant à penser à certains que tout le monde peut se substituer à tout le monde…

Non seulement cela arrive dans les entreprises, ce qui leur est dommageable, mais la positivité toxique a totalement infesté la gestion publique et la direction de l’État, atteignant son apogée avec un Président français présenté initialement comme jupitérien, à l’égo surdimensionné et narcissique.

Le constat est que les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui évitent les problèmes, mais celles qui les détectent et les résolvent avant qu’ils ne deviennent des crises. Les entreprises où l’on fait confiance aux salariés sont effectivement plus productives que les autres, et ce quel que soit le secteur d’activité, y compris le continent où cela s’applique (constat du prospectiviste et philosophe des sciences Jean Staune). L'état général constaté n'allant pas en ce sens, la question se pose de la déliquescence cognitive des élites dirigeantes, mélange de déni et de fuite en avant. L'idéologie du socialisme progressiste de la société occidentale ne constituerait-elle pas les ferments de cette positivité toxique, voyant les sphères éducative, politique et médiatique, contribuer à l'infantilisation des citoyens pour ne pas dire leur crétinisation ? Autrement dit, c'est la manifestation de son imposture, constitutive de l'effondrement sociétal en cours.

* Il s'agit de l'effet de surconfiance, dit effet Dunning-Kruger (phénomène mis en évidence par les psychologues américains David Dunning et Justin Kruger en 1999).