Conduite du changement, ou l’illusion de la nouvelle réalité espérée

Enfermé trop souvent dans une tour d’ivoire conceptuelle, propre au formatage de la pensée par le mental plus que par le cœur, et convaincu que la fonction légitime le savoir de son titulaire, le dirigeant mesure en permanence le décalage entre l’intention du nécessaire changement qu’il déclame, et sa traduction dans les comportements des acteurs auxquels elle s’adresse. C’est pourtant son acte de vente principal, à destination de ses actionnaires, investisseurs, analystes, clients, fournisseurs et corps social, et qui fonde sa responsabilité. Oubliant que le changement est dans la nature même de la vie, et que le respect de ce qui le rend possible en favorise la bonne réalisation, il met en surtension par son volontarisme incantatoire ce cycle naturel de tout organisme dans son adaptation à l’environnement, à condition qu’il s’y retrouve. Qui plus est par un discours culpabilisant sur le poncif de la résistance au changement des frileux, des réticents et autres corporatismes de tout poil, voire de la fracture générationnelle entre " anciens et modernes ". Tout ceci ne fait que rajouter à la friction naturelle des éléments lorsque l’harmonie ne préside pas au fonctionnement de l’ensemble. Non que certaines résistances délibérément orchestrées ne soient pas fondées : mauvaise volonté, craintes d’un futur différent de l’existant, inertie d’un système ankylosé... Mais parce que la méthode employée va tout simplement à l’encontre du bon sens.

Ce dernier nécessite tout naturellement en premier lieu la compréhension en profondeur de la donne en place. C’est un tri judicieux à faire entre les pseudos solutions toutes faîtes – les sparadraps ou cautères - pour résoudre les difficultés rencontrées dans le fonctionnement, et la compréhension du réel problème dans son origine pour y apporter la réponse adéquate. La promesse d’un grand chambardement calé sur la résolution des problèmes fonctionnels, et donc relationnels, de l’existant n’est en effet qu’une illusion, appelée au passage à faire la fortune des conseils extérieurs réparateurs, alors que l’analyse dégagée des apparences, des anecdotes, des cas particuliers, des jugements à l’emporte-pièce et des projections accusatoires, permet en détricotant le fonctionnement de l’organisation d’en comprendre le pourquoi des nœuds toxiques. Sur les symptômes apparents, tout le monde a son avis, forgé à l’aune de ses convictions, interprétations et fantasmes. Sur la nature profonde du dysfonctionnement, dégagée de l’émotionnel, le regard doit être tout autre : quelle structure est nécessaire pour quel objectif marché, et ensuite quelle organisation en permet la réponse. Si cette dernière dysfonctionne, c’est que la stratégie des interrelations mise en œuvre ne répond pas à la première donne, soit parce qu’elle est incomprise, soit qu’elle est dépassée. Aussi la récolte des données ne peut se faire à partir de l’interrogatoire des acteurs concernés, chacun traduisant une vision forcément parcellaire même si elle est de bonne foi. Et si les réponses apportées ne sont que des sparadraps superficiels, le résultat final sera particulièrement salé, en coûts de traitement inutiles et en renforcement du discrédit.

En second lieu, la méthode porte sur la conception du plan d’actions défini. Loin d’un perfectionnisme dans son résultat attendu, certes séduisant dans l’ambition affichée mais irréaliste dans sa faisabilité, il portera sur l’étude et la détermination des équilibres et des compromis permettant à chaque partie concernée une mise en mouvement la plus fluide et la plus cohérente. C’est un travail certes plus ingrat, contraignant et complexe que l’illusion d’un alignement automatique à la chaîne de commandement y présidant. Si toutes les parties concernées ne sont pas associées en amont à identifier et comprendre pour ce qui les concerne les conséquences et nécessités du changement visé, celui-ci se traduira inévitablement par l’émergence de dysfonctionnements et de contraintes, polluant le vécu humain comme le bénéfice de l’opération initialement escompté. L’illusion du but à atteindre, au-delà de sa séduisante perspective, aura conduit à une profonde dénaturation de ce qui seul en permet la réussite, les gains tangibles de chaque partie prenante et partagés à l’unisson.

En dernier lieu, la méthode s’appuie sur des leviers à même d’en favoriser la mise en œuvre, décisive quant à l’efficacité ou non du changement escompté. Ainsi l’écoute du terrain et de ses pratiques est à ce sujet fort instructive, et peut moyennant quelques ajustements être bien plus source de bénéfices qu’un changement plus radical. Nul leader quelle que soit sa brillance dite intellectuelle ne pourra prétendre maîtriser toute la complexité des rouages et des interrelations de l’organisation, encore moins en voulant imposer sa feuille de route. Il ne peut que s’y épuiser, se décourager, et être dans la souffrance constante. Pour les leaders guerriers, c’est un défi qui flatte un égo surdimensionné ne pouvant que s’exprimer dans la bataille, la victoire s’avérant au final stérile sur bien des plans. Pour les autres, c’est une longue dérive vers la perte d’estime et de confiance, venant gonfler les victimes de l’épuisement au travail. La clé est dans l’accompagnement constant, par prévention si possible, de ce mouvement permanent qu’est le fonctionnement biologique de l’humain, débarrassé de l’illusion d’un perfectionnisme qui n’est pas de ce (bas) monde. L’accepter, c’est en accepter par principe ses aléas, ses défauts, ses limites, et c’est avec amour et compassion se dédier à aider les équipiers à ce travail d’ajustement, par petites touches, qui permet d’atténuer ce mal-être individuel comme collectif quand il prend racine sur le non-sens.

 

Cf. François Dupuy, " La Faillite de la pensée managériale ", Ed. du Seuil, 2015 ; Edgar Schein, " Process Consultation : Lessons for Managers and Consultants ", 1987 ; Christian Morel, " Les Décisions absurdes, Sociologie des erreurs radicales et persistantes ", Gallimard, 2002 ; Erhard Friedberg, " La Théorie des organisations et la question de l’anarchie organisée ", PUF, 1997 ; John P. Kotter, " Leading Change ", Harvard Business Review Press, 2012.

 

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