Création de richesses & émancipation humaine

Ces deux axiomes professés sont-ils vraiment compatibles, par-delà la rhétorique managériale comme marxiste ?

Nul ne le conteste, le travail est un élément parmi d’autres déterminant du bien-être, de l’épanouissement, du bonheur, en tout cas pour nombre de personnes. Il est potentiellement un lieu de réalisation personnelle tout autant qu’il peut être un enfer, et le superviseur hiérarchique, le manageur, joue un rôle central pour aider au " bonheur " - ou contribuer au malheur - de l’équipier comme de l’équipe. Selon la réponse qu’il apporte consciemment ou non à la question " L’entreprise doit-elle créer plus de valeur ou plus de bonheur ? ", il influence leur dessein. Aussi l’ambiance au travail dépendra de la croyance du manageur, de sa vision du monde, de sa réponse à la question, de la nature de ses propres blessures émotionnelles et psychologiques.

Cinq archétypes d’environnement se dégagent pour illustrer cette relation entre création de valeur et réalisation humaine source de "bonheur", sans débat philosophique à ce stade sur la justesse de ce terme.

L’environnement de travail dit de la fourmi.

Dans cette fable de La Fontaine, la cigale chante tout l’été, pendant que la fourmi travaille. À la fin de l’été, elle a eu la récompense de son effort et comme elle n’est pas prêteuse, parait-il, elle laisse la cigale dépérir.  Autrement dit, la vision du manageur est que l’entreprise a pour but unique de créer de la valeur pour l’actionnaire et ses représentants au plus haut niveau de la pyramide. Aussi le travail, au sens labeur (labor dans une de ses racines latines) est un châtiment qu’il faut accepter quasiment sans discuter, ou si peu. Le travail, c’est pour les gens sérieux, compétents, dévoués et stables émotionnellement, c’est-à-dire dociles et sans aspérités. L’employé est un " petit soldat " dévoué, un automate, un robot biologique, qui fait ce qu’on lui demande et qui n’a pas à avoir d’état d’âme, respectueux de l’ordre établi. Il aura le salaire tel que décidé, et se doit simplement de remercier la bonne providence d’avoir un travail qui lui permette l’existence sociale comme alimentaire de survie.

Ce manageur, quelque peu rigide, narcissique, impulsif, autoritaire voire tyrannique, est pour le moins intolérant. Son état de conscience est encore au stade de l’immaturité, avec un risque non négligeable de perversité, car derrière l’apparent masque de fer se trouve une personnalité faible, une personnalité en verre, en compensation pour masquer sa fragilité existentielle, ses blessures émotionnelles. Ainsi un employé à l’"ADN marxiste " qui aurait des revendications n’est pas compatible avec lui. Tout comme l’employé qui voudrait créer du lien social par son empathie naturelle. Il pourra le faire, à condition que ce soit en dehors des heures de bureau, et de préférence hors lieu de travail. Ce manageur supportera également mal un collaborateur qui prendrait un peu trop de hauteur de vue, par exemple en questionnant et en demandant si telle tâche est utile, nécessaire, opportune, efficace, adéquate, ou en suggérant sans qu’on le lui demande une amélioration de procédé ou de processus. Le manageur fourmi mesure l’efficacité de son équipe en kilowatts et en jus de sueur : c’est l’effort bien méritoire et productiviste qui compte. Plus on aura transpiré, plus le manager sera rassuré et satisfait. Peu importe si tout n’est pas utile, on ne compte pas à la dépense.

Le problème du manageur fourmi est qu’il n’y a pas beaucoup de gens qui veulent travailler avec lui, sauf ceux porteurs d’une pathologie de dépendance viscérale, par construction éducative et peur existentielle. Au final, le système de la fourmi n’est pas créateur de valeur, tout au contraire. Il n’est donc pas pérenne. Si son intention première est de créer de la valeur pour l’actionnaire, son système est en panne de carburant humain. Personne ne veut l’aider. Les gens de son équipe sont désespérés, mais il ne le voit pas, enfermé dans sa vision du monde. Et même l’actionnaire finit par se dire qu’il ne veut plus d’un manageur fourmi, destructeur de sens, et par là-même de ses intérêts.

Les dommages collatéraux de son comportement instable ne tardent jamais à se manifester : de par le fait qu’il n’écoute personne hormis sa propre personne, les salarié(e)s n’osent pas communiquer avec lui/elle. Aucune remarque ou critique ne parvient à ses oreilles en phase d’hibernation profonde. De ce fait, selon des études récentes, il démontré qu’en présence d’un(e) manager tyrannique, la pression est telle sur les salariés que ceux-ci cherchent un bouc-émissaire pour déverser leur charge émotionnelle. S’attaquer à une personne en particulier par tout un groupe serait tout-à-fait symptomatique d’un management autoritaire.

L’environnement de travail dit de la cigale après l’été.

C’est l’autre versant de la fable de La Fontaine. L'entreprise connait une situation délicate voire dramatique, peut-être héritée d'erreurs du passé, entre autres découlant du management précédent. Elle ne crée ni performance ni bonheur, et contribue à la désespérance de tous, tout particulièrement ceux qui n’ont que le revenu de leur travail pour (sur)vivre. Il est sans doute trop tard pour y remédier, sauf au prix d’une remise en question drastique forcément douloureuse, au détriment des plus fragiles.

L’environnement de travail dit du coach humaniste.

Ce type de coach a un débordant besoin d’humain, à un point tel qu’il ne supporte pas qu’on lui parle de performance. C’est l’exact pendant symétrique de la fourmi. Pour lui, le travail est une activité humaine libre et sans réelle contrainte. Soit il a épousé la thèse de Marx ou bien il pourrait le faire bientôt, soit il recherche une compensation d’estime et d’affection, donc également une reconnaissance existentielle qui n’a pas été assurée dans sa construction relationnelle. En dépit de ses attraits gentil, doux, prévenant, il/elle ne dispose ni de capacité d’écoute, ni d’autorité. Sa présence masque sa crainte d’être abandonné(e) et/ou de ne pas être aimé(e). Il/Elle craint voire est terrorisé(e) à l’idée d’être rejeté(e), d’être critiqué(e), car avant il est impératif qu’un manageur se doit d’être aimé.

Il/Elle mesure son efficacité en nombre de sourires reçus et de signes bienveillants prodigués. Le manageur coach est empathique, dans une posture d’écoute apparente. Tout le monde doit l’aimer, sinon il en ressent de la souffrance. Il peut effrayer certains employés qui considèrent qu’il manque de sérieux, qu’il est vague et peu pragmatique. On l’aime certes, mais le respecte-t-on ? Le problème de cet archétype est qu’on ne sait pas si on peut lui faire confiance : sait-il où il va ? Sait-il où il est ? Sait-il combien de temps ça va durer ?

Il est improbable que son idéal de gens heureux au travail se réalise, faute d’être incarné au plus profond de chaque conscience, en commençant par la sienne. Et s’il devait se réaliser, ça ne pourrait qu’être très ponctuel, compte-tenu de l’évolution permanente de l’environnement comme des personnes elles-mêmes.

L’environnement de travail dit du poisson rouge.

L’expérience de la fourmi nous a enseigné qu’on a besoin d’humain pour y arriver. En même temps, on a peur qu’en mettant trop d’humain, on crée un environnement connoté coach humaniste, et ce n’est pas l’objectif. L’objectif est la création de valeur pour pérenniser l’entreprise, et la promesse du bonheur de ses membres est sans doute un des moyens pour y parvenir.

Alors on utilise un leurre, comme à la pêche : rendre les gens heureux au travail pour qu’ils soient performants, dans le discours professé comme dans le plan d’action managérial décliné. Mais à la différence de la pêche où le poisson attrapé ne va pas prévenir ses congénères, les employés se rendent compte quand ils sont trompés par un marketing de l’humain dévoyé dans les pratiques usitées. Non seulement ils sont déçus, mais ils en parlent autour d’eux, et la confiance finit par être rompue. En règle générale, cette rupture est irrémédiable, et la retrouver est un exercice de longue haleine.

Le manque d’authenticité comme de conscientisation profonde des manageurs des enjeux de cette intention font que la motivation des gens au travail ne dure pas avec le bonheur comme appât, et se transforme en désengagement mortifère sur la durée.

L’environnement de travail dit libéré.

L’objectif est de faire un lieu de réalisation professionnelle gratifiante, où les employés peuvent s’épanouir en contribuant à faire vivre le projet commun d’une façon équilibrée et responsable, humainement comme sur le plan du business. Le moyen d’y parvenir est la création de valeur pour l'actionnaire, avec comme corollaire sa juste et équitable redistribution pour tous ceux qui y ont contribué. C’est l’intelligibilité collective.

Par rapport à l’environnement du poisson rouge, l’objectif et les moyens se sont inversés, et cela change tout. L’entreprise n’est plus considérée comme une société : c’est un village, avec son maire et ses administrés, à partir de modalités de concertation, de confrontation et de conciliation favorisant le travail en équipe. Le leader possède la capacité d'incarner et d'exprimer une Vision, de comprendre les gens et leurs motivations, de repérer les signaux faibles de son environnement, de reconnaitre les talents, d'encourager les équipes collaboratives et les synergies des actions, d’être un exemple et fait preuve d'authenticité.

Le plan d’actions porte sur l’implication à partir de l’adhésion, l’anticipation pragmatique et opportuniste, la décision privilégiant l’intelligence de situation et l’équilibre des intérêts, le déploiement au plus près de ce qui est souhaitable.

La différence avec l’environnement du coach humaniste est que les salariés sont tenus certes par des contraintes, mais choisies par eux-mêmes.

 

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