Manager par les valeurs, ou l’illusion de la " bien-pensance " en entreprise

En ces temps particulièrement troublés sur les terrains politique, économique et social, l’appel à la mobilisation citoyenne passe par l’agitation et l’incantation de valeurs à connotation patriotique censées participer de la prise de conscience comme des comportements attendus par ceux et celles qui les brandissent. Les penseurs des cabinets ministériels comme de conseil s’en régalent, tout comme les DirCom, DRH et autres théoriciens du beau discours à usage du dirigeant régalien. Pour quelle crédibilité ?

Entre culture d’entreprise, principes de management et valeurs, le flou est plus qu’artistique sur ce qui les spécifie dans la quête du résultat attendu auprès de ceux et celles à qui ils s’adressent. D’aucuns les qualifient de platitudes, mots d’ordre et slogans, tartufferies sémantiques, propagande, idéologie, manipulation, atteinte à la conscience et à la liberté individuelle, non sans pertinence et raison. Car la distance est forte entre le monde idéal et rêvé qu’elles brossent et la réalité perçue car vécue par les acteurs de l’entreprise, parfois porteuse de souffrance. D’où un discrédit à l’égard de cette forme de cynisme de langage, suscitant au mieux indifférence, au pire défiance à défaut de comportements effectifs.

On trouve à leur palmarès l’innovation, avec son pendant moins proclamé de règles et de procédures ; l’esprit d’équipe, qui sous-tend la coopération et sa réalité d’un vécu plus proche de la confrontation (à laquelle bien sûr l’équipe dirigeante échappe dans son propre mode de fonctionnement…) ; l’engagement, sous-tendant de tout donner tout en acceptant que le marché comme le mode de fonctionnement de l’organisation ne récompensent pas dans les faits le surcroît d’ardeur donnée ; le respect, à concilier subtilement avec la conflictualité des relations interpersonnelles et les modes d’évaluation individualisés ; et bien sûr le travail, fourre-tout culpabilisant pour ceux qui n’en ont pas ou plus, et aliénant pour ceux qui le subissent à leur détriment ou qui s’y adonnent éperdument sans en avoir compris l’essence profonde *.

* Le travail n'est ni une valeur économique ni morale. Il est en revanche porteur de valeurs, comme l'amour du travail bien fait. Il permet à ses talents et habiletés de s’exprimer dans la joie et le plaisir, contribuant à son bien-être. Aussi aimer son travail lui confère de la valeur, d’autant plus s’il est synonyme de progrès personnel et collectif.

Les valeurs relèvent plutôt du masque entretenu dans un lieu d’expression devenu désenchanté pour nombre de personnes en quête de réalisation de leur vie. À chercher à donner du sens là où ontologiquement il ne peut être pour l’homme, les communicants d’entreprises finissent par creuser le décrochage irrésistible avec des équipiers convaincus intérieurement qu’ils ne pourront jamais y trouver leur véritable salut. Pour quelques-uns qui s’illusionnent encore sur la noblesse, l’altruisme et la dynamique de réalisation dans le travail, une majorité comprend que si ce dernier peut participer de la réussite d’une vie, le véritable accomplissement est tout autre. Aussi ce cautère sur une langue de bois n’est qu’une piteuse litanie de recherche d’adhésion à ce que la structure, quelles que soient les intentions sincères de ses serviteurs titrés, ne pourra jamais garantir, tout particulièrement dans la durée, à la diversité des singularités biologiques qui la composent. L’illusion d’un langage d’alignement mécaniste et généralisé de l’humain traduit l’incompréhension croissante entre des machinistes aveuglés et des acteurs aspirant à leur liberté d’expression comme de création. S’ils n’ont d’autre choix en l’état que d’une contractualisation de leur dépendance et subordination, autant ne pas en rajouter dans la recherche d’un formatage uniforme de la pensée à partir de pseudo valeurs prétendues intangibles. Sous couvert d’incantation angélique, ce n’est en réalité qu’une injonction hiérarchique moralisatrice, simpliste et contre-productive, s’étant fourvoyée une fois encore dans l’illusion que l’impulsion déclamatoire pouvait conduire à la réalisation des résultats attendus.

La préoccupation du dirigeant doit être la nature de la stratégie à mettre en œuvre. Ses modalités passeront par des comportements de ceux et celles qui la réalisent, et ce n’est qu’à l’obtention des résultats que l’on pourra les traduire en valeurs. Auquel cas elles seront devenues partie intégrante dans le vécu collectif. Ce qui veut dire que leur légitimité réside dans la confiance en l’intelligence de fonctionnement des acteurs, l’intelligence d’agir, émancipés (pour partie) du cadre contraignant des normes, règles, procédures et autres consignes, pour trouver les solutions aux objectifs définis. Tout l’inverse de ce qui est généralement pratiqué par la rhétorique managériale de l’intérêt général, nourrie d’apparente rationalité déconnectée des réalités du terrain.

Ce n’est que dans cette façon de vivre ensemble l’entreprise que l’innovation, l’esprit d’équipe, l’engagement et le respect seront devenues les valeurs communes partagées.

 

Cf. Ray B. Williams, " What do corporate values really mean ? " ; " 10 valeurs essentielles : les incohérences de l’entreprise française  ", Courrier Cadre n°36 ; Philippe Askenazy, " Les désordres du travail. Enquête sur le nouveau productivisme ", Ed. du Seuil ; Edward J. Giblin & Linda E. Amuso, " Putting meaning into corporate value ", 1997 ; Michel Crozier, " Le phénomène bureaucratique ".

 

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